“好的作業習慣以及價值觀會一直影響你，這些習慣的養成會刻在骨子里。”2011年入行房產經紀服務行業后，劉豐一直保持著自己職業化的形象，不斷學習突破，“專業不僅僅是作業能力，更應該是精神品質。”2020年他在南京仙林片區深耕，自己開了一家房產中介門店，希望自己的能力和價值觀能帶動更多伙伴走上職業化經紀人的道路。2023年，劉豐完成了貝殼花橋學堂的認證學習，“過往幾年都是輸出，沒有輸入的過程，而行業在變化，這時候更需要填補自己的空白。”

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從理論學習到落地實踐的過程一直是困擾許多房產中介門店店東的問題，劉豐從花橋學堂回到門店，與經紀人共識目標，通過五分制量化行程，自創線上客源表實時跟進，讓“人”的管理更科學、高效。這些落地的轉變讓經紀人得到明顯的成長，門店經營保持長期穩定。

目標共識，激發經紀人自驅

以往依靠常規經驗，劉豐會每個月給經紀人設定目標，當月定期跟進經紀人的目標完成情況，這種模式下，經紀人對于目標如何達成，缺乏動力也缺乏達成思路，無法讓經紀人最大程度發揮積極性。

學習回來后，劉豐改變了目標制定模式，由經紀人自己定目標，但也不是完全自定義，劉豐會根據組織目標分析每個人的目標，科學化溝通和調整目標。“整個店業績目標由每個伙伴構成，如果定得低了，我們會跟各組的組長溝通，根據每組的實際情況進行調整。” 劉豐一直認為溝通是最重要的一環，“強壓是沒有用的，如果一個人從內心去認同做一件事，自驅力就能刺激高效作業。”

目標確定后，劉豐會幫助經紀人梳理過程目標，制定行程量化。“門店每個經紀人心里有自己達成的目標，用目標去倒推量化組成，比如一單多少業績，分一邊多少業績，倒推出業績組成之后，就知道需要加工幾套必看好房等。”為了讓門店日常管理更高效，劉豐在門店研討共創了1張業務管理工具表,通過關鍵行程量化拆分，用5分制量化作為底線要求，幫助劉豐和業務各組負責人更好地了解每個經紀人的工作狀態。

共創業務工具，管理更有抓手

去花橋前，劉豐就發現現有的門店架構完全按照專崗設置小組，不能最大程度促進資源有效流通和門店合作，造成丟客、經紀人開單難等問題。

“人員結構方面，首要是提效。”劉豐在花橋課堂研討中也發現了自己店的問題，更篤定了要調整組織架構的決心。要促進合作，首先要打破專崗設置小組的思維，劉豐不區分業務權限，在門店設置了2個作戰小組。第一步動作有了，如何促進組長和經理更好的帶教和管理，促進店內合作，劉豐做了很多思考。

考慮各組負責人帶教精力問題，設置1+4模式；設置帶教津貼；利用5分量化表，驅動負責人關注組內伙伴的日常業務進展。“架構的調整，完全打通了組內的合作，租賃經紀人有客源，但不熟悉房源時。組內買賣經紀人就會幫助他一起匹配房源，促進租賃經紀人開單存活。租賃經紀人可以跟買賣經紀人合作，雖然沒有權限，但在業績分邊上可以協商，促進內部的分享以及作業。”

基于組織架構的調整，劉豐又在思考，如何讓整個門店的資源充分流通，高效產出。去花橋以前，劉豐跟大多數門店一樣會通過后臺看板去觀測房客源數據，包括響應、帶看、轉化、成交等，“以往是沒有關注這些數據背后的過程，光盯結果而不重視過程，往往不了解客戶并丟失客戶。”劉豐自創了在線客源表格，每日各組負責人(M)將本周的客源情況進行登記以及更新，通過實時同步及可視化的方式劉豐可以高效掌握門店的客源動向，并做客戶回訪。“我們在幫助經紀人管理客戶，建立自己的客戶群。如果不做精細化的客戶跟進表，具體哪個客戶經紀人自己可能都會忘。所以我和M需要幫助他們去復盤。”

劉豐坦言，這張工具表是從花橋回來，讓他最有成就感的事情，讓他管理更有抓手，他還說，其實這樣的管理工具，設計并不難，難的是日復一日的堅持。

讓經紀人有成長，核心骨干有重視

在門店經紀人的培養上，劉豐一直在努力給經紀人創造一個好的職業環境和成長環境。

第一，每個經紀人需要得到關注，在借助數據看板評估門店經營狀況之外，更要關注經紀人的開單及心態。門店新房經紀人長時間沒有產出的時候，劉豐及時溝通轉崗，近期2個經紀人轉租賃-新房權限，租賃單子每個月都有3-4單，幫助經紀人有產出，建立作業信心。

第二，劉豐過往更關注新人的培養和成長，花橋讓劉豐意識到，老人更需要溝通和理解。“他們是你的核心骨干，與他們多一些溝通才能保證穩定的經營。為了店里人好是我的出發點，讓他們感受到才能達成共識，奮勇向前。”

將門店資源最大化的配置，幫助經紀人服務好客戶一直是劉豐做的事情，通過學習掌握到的一系列科學化門店管理方法，結合門店實際情況自創線上管理表、教會經紀人如何做目標拆解、用科學化的5分制量化表做過程管理，這些一步步提升了經紀人作業能力，也讓門店更有目標感、信念感。這些突破，也將是劉豐未的店發展的一塊塊基石。

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