近日，弘陽地產區域架構由原來的10個區域公司合并為7個區域公司，其中，南京區域合并蘇中區域;中原區域分拆，西安并入西部區域公司，鄭州并入華中區域公司;皖贛區域合并魯淮區域，成立魯皖區域公司。值得一提的是，此前12月初，旭輝和新城也相繼進行組織架構調整，其核心均在于整合區域事業部，精簡架構。

當前房地產市場持續下行近半年，陸續釋放由“降準”帶來的延伸積極政策信號，在此窗口期下房企戰略精簡更多是出于“自救”還是“整裝待發”?

部分房企架構調整并非首次

人事及戰略變動同步跟進

近月來，多家房企實施組織架構調整，主要包括事業部整合、區域公司合并、撤銷部分區域公司等，其本質均為戰略框架的收縮、精簡。

值得注意的是，這其中部分房企并非首次進行組織架構調整，例如旭輝、綠城、中南置地、龍湖、新城等。其中，旭輝自2017年提出“區域集團化”戰略起，經歷了組織架構從擴張到收縮的轉變，2019確立“大平臺+小集團+項目集群”模式，下放管理權限至區域公司;2020年開始進行組織架構的再整理，包括合并部分區域;同樣，當前梳理整合區域公司，是為了控制合理的管理半徑，以更好地輸出“區域深耕”戰略。而綠城中國曾于2019年就實施架構精簡，將16家子公司整合縮減為11家，如今二次進行區域整合升級。

此外，房企組織架構調整的同時均涉及一定的人員配置精簡及戰略的聚焦。例如，新城控股于12月初將住宅開發事業部和商業開發事業部進行大區合并，由原十四+四個大區整合為十個大區，同時伴隨人員調整，事業部總部開啟縮編、轉崗和分流;弘陽地產在縮減合并區域的同時，涉及七大區域負責人和人員的調整變動;同時中層員工也根據區域新的組織架構轉崗、更換城市或個人意愿進行小比例調整，管理團隊更為精簡。

房企戰略精簡出于降本增效

助力投拓戰略

1.主動應對市場變化，緩解流動性壓力

2021年下半年以來，受政策調控及市場降溫影響，房企流動性承壓。一方面，銷售端持續轉冷，百強房企操盤業績單月及累計同比持續下行;預售監管資金政策從嚴，房企回款速度放緩加劇資金鏈緊繃;同時“三道紅線”監管持續，降杠桿壓力長期存在。

另一方面，房企迎來債務集中到期高峰，根據克而瑞監測的98家樣本房企數據，2021年與2022年債務到期規模分別折合人民幣約13.8萬億元和12.6萬億元，為近十年來的小高峰;其中，2022年1月到期債務規模約1793億元，為近期月度小高峰。同時，近期房企債務展期、違約等事件頻出，房企的現金流動性壓力可見一斑。

在此背景下，房企組織框架的收縮精簡，可以控制成本，“節衣縮食”，將有限的資金更精準投放，是主動應對市場環境變化，緩解流動性壓力，“勒緊腰帶”抵御“寒冬”的戰略選擇。例如佳兆業近期出現理財產品兌付困難、4億美元票據展期失敗等流動性危機，選擇收縮距離大本營較遠、區域整體表現一般的兩大區域，是出于“節流”、“回血”需要。

2.釋放管理紅利，放權增加靈活度

在“三道紅線”、土地“兩集中”政策影響下，房企金融、土地紅利逐步退去，步入“管理紅利”時代。而精簡組織架構，適當縮短管理鏈條，合并部分區域、城市公司，剝離非必要業務，得以減少中間環節，縮短決策時間，提升管理效率，已成為“向管理要效益”的重要手段;同時，精簡架構有利于權力的下放，增加區域部門的自主權與靈活度;此外，整合相似職權部門有助于減少內耗。

例如，龍湖自今年7月以來多次進行組織架構的調整升級、合并區域或城市公司，圍繞“空間即服務”戰略，推行平臺和端，實現組織的扁平化和敏捷化，系統賦能前線，減少中間夾層，網格化決策提升管理效率。弘陽于12月初進行了新一輪的區域整合及人事調整，將細碎的區域重新劃分，最終將原10大區域合并為7大區域，目的是希望趨于扁平化管理，持續提質增效;同時公司也表示，根據市場變化，每年做一輪調整，將成為公司未來的常態化管理。新城原先的商業開發與住宅開發業務模型在不少項目上存在重合，造成一定的組織效能浪費，調整過后資源及人員配置效率得到提升。

3.降準窗口期下抓住機會，推進區域深耕

臨近年末，央行宣布下調金融機構存款準備金率0.5個百分點，為今年第二次降準，釋放長期資金約1.2萬億元;預計隨著部分資金流入樓市，房地產融資環境將得到改善。與此同時，伴隨監管層陸續釋放的對“三道紅線”執行過緊的情況進行微調、積極調節房地產市場、保持平穩健康發展等政策松綁信號。

在此窗口期下，房企通過戰略“瘦身”，得以趁機調整布局，有的放矢，推進區域深耕戰略，蓄勢待發迎接下一輪投拓。例如旭輝集團，一直以來堅持區域深耕戰略，多次調整優化組織架構，控制管理半徑，以提高效能、更好地配合區域深耕落地。2021年上半年，旭輝顯著增加了長三角及環渤海的投資力度，新增土地建筑面積占比分別較2020年全提升16和15個百分點。

4.平臺建設，助力多元業務創新發展

房企組織架構調整的另一重要抓手是平臺化發展，通過平臺賦能，在精簡、輕量化集團總部的同時，打通各事業部管理路徑，更高效地協調管理;同時從集團層面戰略性統籌各多元賽道戰略，實現資源配置優化。

例如龍湖集團，成立了龍湖集團賦能平臺，定位于專家能力支持協同而非管控，實現組織扁平化、敏捷化。與此同時，在多元化航道的決策上也更具靈活度與高效性;龍湖將眾多多元賽道戰略性提升至主航道，與主業協同發展，包括醫療康養、產城物流、IP樂園、工人賦能等。

總體而言，近期房企較為集中性地組織架構調整、戰略精簡，其核心在于“降本增效”，在緩解流動性壓力的同時，向管理要效益;同時在可以預見的“政策底”窗口期，提前布局，無論是投拓方面的區域聚焦，還是多元賽道方面的戰略性賦能，為后續發展蓄能。

需要注意的是，房企組織架構調整的同時，面臨一系列的附帶問題，能否妥善協調處理，對往后發展有重要影響。其一是管理層的調整與變動，或面臨其管理團隊人員的連帶變動、人才流失等問題;其二，可能存在部分成員對公司組織架構調整目標不清晰，從而配合度不高等問題;其三，調整后面臨內部人員的統籌協調、外部各部門之間的銜接問題。

為合理處理這些問題，公司需要自上而下信息同步，達到目標一致性，在此基礎上建立一套配合機制，包括明確制度、流程、激勵機制等，并在實施過程中不斷調整，以順暢化組織架構調整過渡期。

關鍵詞： 組織架構調整 整合區域事業部 房地產 戰略精簡