變化總是在不經(jīng)意間出現(xiàn)，又在不經(jīng)意間成為引爆產(chǎn)業(yè)變革、企業(yè)超車的拐點(diǎn)。

對(duì)于家電產(chǎn)業(yè)來說，走到2020年，所要面臨的一系列挑戰(zhàn)，不只是市場(chǎng)增速放緩、消費(fèi)需求疲軟、產(chǎn)業(yè)供大于求等微觀問題，而涉及到一項(xiàng)最核心、最根本性的問題，那就是市場(chǎng)經(jīng)營策略的巨變。

過去幾十年以來，中國家電產(chǎn)業(yè)中無論是產(chǎn)品制造商，還是市場(chǎng)零售商，所賴以生存的最核心模式，就是"低成本、大規(guī)模"帶來的走量盈利模式。具體表現(xiàn)在：一款產(chǎn)品打天下，不管是工廠還是商家，都喜歡賣爆款，因?yàn)橘u的越多、成本越低、利潤就最大。

更為重要的是，單一產(chǎn)品打造成為爆款的經(jīng)營模式，帶來的是企業(yè)研發(fā)、制造、服務(wù)全產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)，成本都被壓低;同樣，家電經(jīng)銷商也很省事，根本不需要花心思去搞各種手段、方法去說服用戶買爆款，直接一句"這款全國都賣了上百萬臺(tái)了"。

不過，這幾年很多家電工廠和商家的這種"一款產(chǎn)品打天下"的一招鮮吃遍天模式，徹底失靈了。因?yàn)橄M(fèi)者，還因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)環(huán)境。

一方面，是零售渠道的持續(xù)多變和快變，讓大量家電產(chǎn)品的型號(hào)、功能，以及價(jià)格信息，全部透明了，擺在用戶面前。在線上線下、大中小渠道紛紛搶單的情況下，家電企業(yè)對(duì)于零售渠道在主銷產(chǎn)品上的控價(jià)能力基本喪失，一款產(chǎn)品全國幾十種報(bào)價(jià)很正常。由此，家電企業(yè)的主銷產(chǎn)品價(jià)格，已經(jīng)被全部打穿，很多家電工廠被下游零售商逼著只能不斷降價(jià)促銷，利潤從稀薄走向微薄。

另一方面，是家電主流消費(fèi)群體的年輕化，帶來的消費(fèi)需求多樣化、多變化。很多年輕消費(fèi)者，不再盲目追求“一窩蜂”和“隨大流”，而是堅(jiān)持自己的主張和想法。這不只是給家電產(chǎn)品的創(chuàng)新帶來新的維度，同時(shí)還給眾多家電老品牌的發(fā)展帶來不小的挑戰(zhàn)。簡單來說，作為主流消費(fèi)群體的年輕人，從小就開始用海爾、美的、格力、長虹、海信的家電，接下來他們不只是想更個(gè)性的產(chǎn)品，還想換個(gè)新品牌嘗嘗鮮，屆時(shí)怎么辦?

此外，家電廠商們還必須要看到一個(gè)殘酷事實(shí)，就是過去30多年大家長期深耕的大眾消費(fèi)市場(chǎng)，已經(jīng)走到一個(gè)發(fā)展的成熟期和滯漲期。不只是規(guī)模化蛋糕做不大了、由增長變?yōu)闇q甚至不漲，而且在“僧多粥少”局面下，作為標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的家電均價(jià)呈現(xiàn)直線下滑的趨勢(shì)。很多企業(yè)在缺乏退路、又沒有其它跑道的情況下，短期只能一味地拼低價(jià)，必然會(huì)進(jìn)一步導(dǎo)致利潤下跌。

其實(shí)，這三五年來的彩電市場(chǎng)，還有近兩年的空調(diào)、冰箱，以及未來的廚電、小家電市場(chǎng)，都已經(jīng)出現(xiàn)這種“大眾消費(fèi)市場(chǎng)的產(chǎn)品價(jià)格越來越低，競(jìng)爭卻越來越激烈，產(chǎn)品制造商和經(jīng)銷商的利潤不斷壓低”局面。

比如，康佳的彩電毛利率8.67%，同比下跌3.49百分點(diǎn);長虹的彩電毛利率為16.34%，同比減少3.72個(gè)百分點(diǎn);海信的彩電毛利率為17.80%，同比增加3.1個(gè)百分點(diǎn);TCL電視毛利率為17.4%，同比提升2.1個(gè)百分點(diǎn)。為什么長虹、康佳的電視毛利率下跌，而海信和TCL的毛利率增加?

正是這兩家彩電企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)營策略上采取新手段：一是基于技術(shù)和品牌拉力，在消費(fèi)市場(chǎng)上調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，推動(dòng)在中高端大屏的占比;二是基于在顯示產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，從家用向商用等新市場(chǎng)拓展。比如說，海信近年來就推出了ULED電視、激光電視等新顯示技術(shù)征戰(zhàn)高端大屏市場(chǎng)，同時(shí)還推出游戲電視、教育電視、社交電視等細(xì)分產(chǎn)品，從而賦予企業(yè)更多盈利點(diǎn);而TCL則基于顯示產(chǎn)業(yè)鏈資源，從自有品牌的高端大屏向?qū)I(yè)的OEM代工貼牌，從而推動(dòng)了盈利能力的提升。

類似的案例，不只是存在于彩電企業(yè)，包括冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)產(chǎn)業(yè)，都在積極探索這種用戶群體圈層化、市場(chǎng)群體商業(yè)化的拓寬之路。對(duì)于所有家電企業(yè)來說，如果還想著通過低價(jià)洗牌，或者戰(zhàn)略虧損去淘汰、清理一些小微同行，然后再來推高產(chǎn)品售價(jià)，這種想法顯然不符合消費(fèi)的趨勢(shì)，更不符合零售商的需求。相反，如果基于產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新平臺(tái)的資源優(yōu)勢(shì)，從大眾消費(fèi)市場(chǎng)的爭奪，向商用、細(xì)分市場(chǎng)的布局，顯然是未來值得探索的一條道路。

比如說，去年借助智慧屏進(jìn)入彩電市場(chǎng)的華為，如今就專門推出企業(yè)級(jí)的智慧屏產(chǎn)品，65吋售價(jià)2.9萬元起，86吋售價(jià)高達(dá)6.5萬元。而面向家庭消費(fèi)市場(chǎng)的華為智慧屏，65吋不到7千元，75吋也只有1.3萬元。這已經(jīng)釋放出家電企業(yè)未來的經(jīng)營戰(zhàn)線還需要圍繞家電做深做透做細(xì)。

比如說，為全球巨頭提供專業(yè)的設(shè)計(jì)代工業(yè)務(wù);比如說，從消費(fèi)市場(chǎng)向商用市場(chǎng)的擴(kuò)張;同樣，基于消費(fèi)市場(chǎng)，可以向娛樂、游戲、體育等不同興趣人群的深耕等等。這些將是未來一段時(shí)間，所有家電巨頭們都必須要展開的布局方向和出路。

當(dāng)然，這并不意味著所有企業(yè)都可以在這條專業(yè)化、細(xì)分化、圈層化道路上，取得成功。這考驗(yàn)的不只是企業(yè)在產(chǎn)品、技術(shù)上的創(chuàng)新能力，還要對(duì)圈層用戶的教育和引導(dǎo)能力，以及對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的打造和驅(qū)動(dòng)能力等等。更要面臨著，一些細(xì)分市場(chǎng)的道路走不通等風(fēng)險(xiǎn)。

關(guān)鍵詞： 家電